作者：Dave Robertson，ADI 院士，兼任高速转换器部门总监。
我最近参加了一个由大波士顿商会主办的小组讨论会。主题是“重新定义案例：如何突破现状并长远考虑以实现长期成功”，以下是这次讨论以及我对ADI公司如何聚焦创新半个世纪的一些见解的摘录。
虽然ADI是一家相对较大的公司，但根据我的经验，ADI公司是按照“自下而上”的模式来运营的。它是若干较小运营机构的联盟，并带有某种上层结构。这使我们有能力保持很好的机动性和敏捷性，尽管公司规模越来越大。
这些年来，这种结构一直很重要，如今更是如此。旧的方法是进行大量尝试，然后重点关注那些有效的事物。今天已经没有尝试如此多事物的条件了。您必须准备好改变商业模式，并以不同的方式来看待世界。也许您不再卖产品，而是开始销售服务或改弦易辙。您必须能够跳脱窠臼，调整愿景。
从左至右依次为：Audrey Asistio，NECN/NBC（波士顿）主持人；Maggie DeMont，Houghton Mifflin Harcourt企业战略高级副总裁；Chris Froio，Reebok America高级副总裁兼总经理；Dave Robertson，ADI院士兼技术总监；Rich Rovner，MathWorks营销副总裁。
如何与客户合作
大多数人都赞同聆听客户声音很重要，但他们未必知道怎么做最好。您可以收集大量意见，但这些意见可能五花八门，很难找到要关注的内容。ADI公司是寻找那些真正努力在某个领域进行创新的客户并与之合作。我们试图弄清楚什么可行，什么不可行。他们尝试做的事情也是其他人正在尝试做的事情吗？
与此同时，客户常常期待您对他们进行教育，并把您的专业知识传授给他们，以免他们犯错。您必须同他们讨论他们的问题，但您必须了解他们甚至还没有想过的关键问题。作为例子，考虑智能手机的界面。没有人说：“嘿，我讨厌手机上的所有按钮。”但是，当有人做出触摸屏时，人们会说：“哇，这真的很酷，没有它简直没法活。”消除按钮解决了一个您可能根本没有意识到的问题。
而且您不可能只和一个顾客商谈。ADI公司的一个有意思的特点是我们终端市场的多样性。作为一家半导体公司，我们涉足的领域有消费电子应用、汽车应用、医疗健康和工业等。从这些不同的业务和技术中，我们挑选出一些存续时间较长的基本主题。我们希望避免陷入某一火热但昙花一现的现货市场中。我们想要驾驭主要趋势，与时俱进。
......大事业往往是从小事情一步步做起来的。
保持积极向上的文化氛围
构成组织文化的因素有很多，其中“本真”极为重要。“自下而上”式公司的优势之一是它对高级管理层的号令依赖较少。企业中心的领导对员工来说固然很重要，但真正重要的是员工所在的本地团队，各个团队的言行才是组织运行的真凭实据。
创造机会
当企业以20%的速度增长时，员工成长的机会有很多。当增长速度放缓时，创造一个动态环境是一大挑战。机会来自哪里？
这有赖于ADI公司的小团体联盟理念。一个部门每年的人员调整率可能在15%左右，希望这不是因为人员离开公司。如果您雇用的人依靠解决有趣的问题而获得发展，他们会寻找新的挑战。所以要经常让员工在不同部门之间轮换。对于员工来说，这有助于防止他们的工作变得乏味。对于团队本身也是一样。这意味着团队拥有15%的新面孔、新视角和新技能组合。
大公司与小公司
公司规模不同，您可以选择的决策组合也不同。回到公司文化，如果员工觉得公司能够提供某种整体稳定性，那么他们会更愿意承担风险。规模大对此是有利的，因为您可以鼓励员工拥抱创业思维，即便失败对公司也不会有致命影响。
另一方面，大事业往往是从小事情一步步做起来的。因此，如果管理层说：“我们不想考虑让每年收入少于1亿美元的事情”，那么将错失大量机会。再次重申，我认为ADI公司的管理模式在某种程度上是“联邦制”。在财务上，我们是一家55亿美元的公司，但大量战略决策是在小得多的层级上作出，这些小组织可以自由追逐1000万美元的商业机会，五年后它可能变成一头大现金牛。